董明珠格力空调渠道从未跑偏电子商务需顺其自然

格力最先出名的正是其独特的渠道模式。1994年出任了格力经营部部长的董明珠，受困于湖北四大批发商大打恶性价格战，推出了“股份制区域性销售公司模式”湖北格力空调销售公司，即：在格力旗帜下，集合四家资金入股，形成利益共同体。矛盾最终解决，随后这一模式扩张到全国，并延续至今，而且已经成为空调业通用的渠道模式。

经过这些年的磨合，格力销售公司实质上已经成为总部的分公司，文化和管理全都隶属于总部，而从股份结构上来看，他们又都是持股方，格力答应给经销商的利益一分不少。在中国空调企业中，能做到这一点、左右逢源的，也只有格力。

“到目前为止，格力在全国共有27个销售公司。”格力电器(000651,股吧)家用空调及小家电经营部部长谭爱军，1993年进入格力，当时董明珠负责外面的销售，谭负责内部的统计。一路看着董明珠的飞跃，谭评价董明珠，是一个非常有韧性的人。“就算是打着点滴，也要跟经销商开会。”“她从来没有被问题难倒过。”“只要渠道一出问题，她会第一个到现场。”

董明珠的这种韧性，其实也代表了她对渠道的控制力。或者说，她从未让渠道跑偏过。“别的空调企业都以为只要建立股份制销售公司就学到了格力渠道模式，根本不是这么回事儿。”其他空调企业的渠道模式仅停留在格力的第一到第二阶段的过渡期，而格力已经跃迁至第三个阶段，即销售公司由盈利模式到管理模式。

扁平化管理虽然让营销团队效率更高，格力自建的渠道正在朝一个大的销售平台方向发展。这既是产品多元化的一种反应，但更多的是渠道自身所具备的能力，它完全可以走在产品多元化之前。

在稳住对销售公司的管理的同时，格力向下寻找经销商和扩建专卖店，也采取了严格的管控措施。比如，每个区域的专卖店，必须统一定价;十几个监察员随时下到一线。为了统一渠道管控，格力不惜与国美、苏宁交恶。以前大多认为不可能突破国美、苏宁封锁的格力，现在已经拥有了1.5万家专卖店。董明珠说，格力仅在北京地区已经有240家门店。

一个稳定的渠道模式，一个庞大的专卖店网络。格力渠道到了一个管理再利用的阶段。怎么才能让这些门店不成为成本负担而又最大限度地发挥作用?摆放多元化的产品是其用途之一。董明珠还讲到了另一个用处，“现在都说电子商务，我们1.5万个专卖店就可以当成自提点或者毛细物流配送点。”据望靖东介绍，董总其实经常跟他们讲电子商务。董明珠显然对此有研究，她的思路已很清楚，只不过董明珠认为，“当初国美、苏宁没有取代传统渠道，未来电子商务也不可能取代之，它们都是渠道的不同补充。”格力目前没有电子商务的战略，董明珠希望顺其自然地进入。

各种迹象表明，格力空调未来肯定要自己整合电子商务，只是在等一个顺其自然的时机。届时，格力的渠道将成为一个集合了线上和线下销售的平台。最大的设想是，格力还可以在这个平台上装入其他的品牌进行销售。这与苏宁要打造的平台，从外表来看是完全一样的。而且格力还多了一个上游的产品资源。

对于渠道平台的设想，董明珠没有正面否定，只是强调：“格力空调会对进入渠道的品牌进行严格的质量控制，8年保修、2年保换，一视同仁。”这不禁让人联想到互联网里面常用的两个词“粘性”和“纽带”，阿里巴巴打造一个以电子商务为纽带产生粘性的平台，腾讯则以社交为纽带。格力渠道会不会是一个以专业化产品为纽带产生粘性的平台?我们拭目以待。

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